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主管最重要的工作:走出辦公室,問題的解答就在第一線

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發表於 2016-11-10 09:42:29 | 顯示全部樓層 |閱讀模式
主管最重要的工作:走動式管理 !走出辦公室,問題的解答就在第一線 - 20150829 - 2.JPG
管理大師湯姆•畢德士(Tom Peters)指出,最好的競爭分析,往往來自公司的第一線員工、顧客(客戶)與市場。
而主管要做的就是,走出辦公室、走入現場,了解員工正在做的事、深入觀察客戶與市場需求,避免自囚於辦公室中,成為與現實脫節的領導人。
「走動式管理」(MBWA,Management by Walking Around)並沒有艱深的管理理論或技巧,更不是監督或干預員工工作,
而是需要主管空出時間、離開座位,願意去傾聽員工、客戶的想法和困難,發掘出真正的問題,提供教導與協助,並且將之列入日常工作之一。

企業案例1:豐田汽車(Toyota)
「你去過現場了嗎?」
在豐田(Toyota)有所謂的「現場、現物、現實」三現主義,意即實際到工作現場走一趟,運用現場實物思考,
進而掌握真實的狀況。因此,每當豐田主管遇到下屬反映問題時,劈頭就會問對方:「你去過現場了嗎?」
前社長豐田英二某次到海外視察新廠推出的新車款時,當其他高階主管還在員工餐廳慢慢用餐時、
當合作方通用汽車(GM)的代表都在會議室邊看資料邊討論時,他一心只想趕快去到廠房,聆聽工作人員的說明,
還會親切地與他們逐一握手說:「辛苦你了。」「謝謝你這麼努力。」
延伸閱讀>>豐田主管的「口頭禪管理學」:你去過現場了嗎?

企業案例2:全錄(Xerox)
「聚焦500大客戶」計畫
在2001年接任執行長時,安•穆凱(Anne Mulcahy;已於2009年退休)面對的全錄負債190億美元,股價較前一年跌90%。
她面臨的最大危機之一是:高階主管與重要客戶毫無接觸。
為此,她發起了「聚焦500」計畫:找出公司前500大客戶,每個客戶都指定至少一名高階主管負責聯繫,
連財務長與法務長也必須參與;每天都由一位高階主管輪值客服部門總指揮,負責處理當天的每一通客訴電話。
儘管此舉使得全錄的客戶服務部成為全球成本最高的客服單位,卻增加了高階主管接觸「公司命脈——客戶的機會,
讓公司的決策更貼近客戶的需求。6年後,全錄負債減少一半,股票上漲4倍。

企業案例3:麥肯錫(McKinsey)
訪談客戶,找出病灶
日本管理大師大前研一曾任職於顧問公司麥肯錫,他指出,為了協助找出問題的真正原因,
顧問經常會前往客戶的工作現場做訪談,直接從第一線業務員口中了解現況。
訪談前,他會先調查各個業務員的業績;進入訪談階段時,他會安排3人一組坐在正對面,
業績從好到不好分別坐在右側、中間和左側。當大前提問,「你怎麼銷售產品?」就可以從對方的回話中,
找出一些端倪:業績差的人往往會抱怨產品不良,滔滔不絕說出商品賣不出去的理由;頂尖業務員多半不會找藉口,懂得如何臨機應變,化解顧客不滿。
大前強調,只有透過現場訪談,才能讓業績的好壞無所遁形。

為什麼要到「現場」?因為主管們掌握到的消息,可能不是「真相」
《資訊焦慮2》(暫譯,英文書名為《Information Anxiety 2》)作者理查•伍爾曼(Richard Wurman)指出,
組織裡造成下情無法上達的原因有兩個:
1.大多數主管都不喜歡部屬報告壞消息;
2.高層主管為了維持自己的權威,認為「主管應與員工保持距離」,導致從基層傳來的資訊都被消音、攔截或隱匿不報。
即使工作現場發生重大問題,等到訊息從第一線層層上傳到最高階領導人耳裡時,真相往往已經遭到掩蓋或扭曲。
《學會圖解的第一本書》作者久恆啟一,將這個現象畫成下圖:
聽真話、走基層,戒除掉「執行長病」
既然到現場走動如此重要,大多數主管之所以很少做到,難道只是因為忙到走不開座位嗎?這又與主管如何看待自己,以及旁人如何看待他有關。

《執行力》一書指出,企業領導人常犯的毛病之一就是,自以為站在山頂上,只負責思考策略與願景,
把「麻煩事」都交給底下的人去執行。如同球隊總教練將所有時間花在規畫球隊的未來願景,
卻將真正的教練工作(例如:觀察球員上場表現、傳授經驗等事項)都交給助理。
哈佛商學院(Harvard Business School)企管研究所資深講師史蒂芬•寇夫曼(Stephen Kaufman)則指出,
當員工從金字塔底層向上晉升至頂端(執行長)後,改變的不只是身分,同事對待你的方式與態度,
將有別於以往,你可能再也聽不到肺腑之言;員工也會把你的提問視為命令,絞盡腦汁不讓你聽到壞消息。
而當周遭的人都只說你想聽的話,執行長就像裹在一顆繭裡頭,很難認清公司到底面臨了哪些問題。

寇夫曼將這種症狀稱為「執行長病」,他提出了兩個根除辦法:
1傾聽「家人」意見:
與家人相處,最能讓人迅速有效地回到現實:「擁有響亮頭銜和大辦公室的執行長,在家裡也只不過是個負責倒垃圾的老爸。」
寇夫曼指出,與家人互動最能挫挫執行長不可一世的銳氣,明白自己也曾是金字塔底層員工之一,甚至容許同事跟自己唱反調。

2親近「第一線」員工:
這個做法看似簡單,好像只要走出辦公室,到現場跟員工聊一聊就好。然而,並非每個主管都能掌握訣竅,
用錯方法反而會自食惡果。例如,雖然人去到了現場,卻總是眉頭緊皺、行色匆匆,根本沒跟同事打招呼,只會加深員工的反感。
就像剛開始練習某項運動一般,把走動式管理做到位並非一蹴可幾。寇夫曼提醒,「主管必須步步為營,透過不斷演練來學習。」
一旦經常做,養成了習慣,不但可以成為更加「耳聰目明」的主管,增強自己的視野與判斷力,與員工的關係也會更為互信、緊密。



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